Il ruolo delle persone con disabilità sul luogo di lavoro: da sidekick a leadership

Nel linguaggio dei fumetti, il sidekick è la spalla del protagonista. È presente nei momenti decisivi, risolve problemi, offre sostegno e spesso possiede capacità indispensabili. Eppure, quasi mai è lui a scegliere la direzione della storia.

Per molto tempo, anche nel mondo del lavoro, alle persone con disabilità è stato assegnato un ruolo simile: collaboratori affidabili, esempi positivi da raccontare nelle campagne aziendali, presenze preziose nei progetti dedicati all'inclusione, molto più raramente professionisti da preparare alla guida di un gruppo, di un reparto o di un'intera organizzazione.

Negli ultimi anni il linguaggio delle imprese è cambiato. Si parla più apertamente di inclusione, accessibilità, diversità e valorizzazione dei talenti. Sono aumentati i programmi di sensibilizzazione, le reti interne dedicate alla disabilità e le iniziative rivolte ai dipendenti.

Tra l'ingresso in azienda e l'accesso ai ruoli decisionali continua però a esistere uno spazio difficile da attraversare. Una persona può essere assunta, svolgere bene il proprio lavoro per anni e rimanere comunque ferma nello stesso punto, senza ricevere incarichi più complessi, responsabilità crescenti o concrete opportunità di carriera.

Il divario che si vede: l'accesso al lavoro

La prima disuguaglianza riguarda ancora l'accesso al lavoro. Nel 2025 il tasso di occupazione delle persone tra i 20 e i 64 anni nell'Unione europea ha raggiunto il 76,1%, mentre il divario occupazionale tra persone con e senza disabilità è rimasto pari a 24,2 punti percentuali. In presenza di una disabilità grave, la distanza è salita a 46,1 punti. In Italia il divario registrato nel 2025 è stato di 25,1 punti percentuali, un valore sostanzialmente in linea con la media europea (Eurostat, dati 2025; Commissione europea, Relazione per Paese sull'Italia 2026). (European Commission)

Il divario che non si vede: la crescita mancata

Cosa non viene misurato dopo l'assunzione

Questi numeri raccontano quanto sia ancora stretta la porta d'ingresso, ma dicono poco su ciò che accade dopo l'assunzione. Un luogo di lavoro può risultare formalmente aperto e restare chiuso quando si tratta di crescere. L'inclusione viene spesso misurata contando quante persone con disabilità sono state inserite, mentre molto più raramente si osserva quante abbiano ricevuto una promozione, un aumento di responsabilità o l'opportunità di coordinare altre persone.

I numeri dei ruoli apicali

Un'indicazione significativa arriva dalla XII Relazione al Parlamento sull'attuazione della legge 68 del 1999. Nel 2023, tra le 32.411 categorie professionali indicate nelle richieste di avviamento dei datori di lavoro privati, soltanto 130 riguardavano dirigenti, pari allo 0,4%, e 875 quadri, il 2,7%. La maggior parte delle richieste era concentrata su impiegati e operai. Questi dati non descrivono tutte le assunzioni e neppure le promozioni interne, ma mostrano quali ruoli vengono più frequentemente immaginati nell'ambito del collocamento mirato (Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali e INAPP, XII Relazione al Parlamento sull'attuazione della legge 68/1999, dati 2023).

Il soffitto di cristallo si costruisce prima del colloquio

Se la disabilità viene associata fin dall'inizio a mansioni esecutive, amministrative o di supporto, diventa difficile che la stessa persona venga considerata, qualche anno dopo, adatta a gestire risorse, coordinare colleghi o prendere decisioni strategiche. Il soffitto di cristallo si costruisce spesso prima ancora del colloquio, attraverso aspettative ridotte e percorsi professionali già stabiliti da altri.

Barriere invisibili nella quotidianità lavorativa

Le barriere alla carriera non sono sempre evidenti. Possono trovarsi in un corso di formazione non accessibile, in una piattaforma aziendale incompatibile con le tecnologie assistive, in una trasferta organizzata senza considerare esigenze specifiche o in una riunione svolta con strumenti che escludono alcuni partecipanti. Possono nascondersi anche nei criteri utilizzati per valutare il potenziale. La presenza costante in ufficio, la possibilità di viaggiare senza preavviso, la disponibilità a prolungare ogni giornata lavorativa e la partecipazione agli incontri informali vengono ancora interpretate, in molte realtà, come dimostrazioni di ambizione e affidabilità. Chi ha bisogno di un'organizzazione diversa rischia così di apparire meno pronto, anche quando i risultati raccontano il contrario.

Quando la protezione diventa un limite

A queste difficoltà si aggiunge una forma di protezione che può nascere dalle migliori intenzioni e diventare comunque limitante. Evitare di affidare un progetto complesso a un collega con disabilità per paura di affaticarlo, escluderlo da un incarico che richiede visibilità o decidere al suo posto quali attività siano adatte significa ridurne le opportunità. La prudenza mai richiesta può trasformarsi in una barriera concreta quanto una scala senza ascensore.

Quando restare significa non crescere

Una ricerca pubblicata nel 2025 da LinkedIn e Disability:IN, basata su quasi dieci milioni di profili di persone che avevano autodichiarato una disabilità in sette Paesi, ha rilevato che tra il 2023 e il 2024 il 9,3% era passato a una posizione professionale superiore. Soltanto il 2% aveva ottenuto questo avanzamento rimanendo nella stessa azienda, mentre il 7,3% aveva dovuto cambiare datore di lavoro. L'Italia non era compresa nell'analisi e il campione non rappresentava l'intera popolazione lavorativa, ma il risultato segnala una tendenza importante: quando le opportunità interne si fermano, il talento cerca altrove lo spazio per crescere (LinkedIn Economic Graph Research Institute e Disability:IN, "Momentum at Work", 2025). (disabilityin.org)

Per un'impresa, questo significa perdere competenze, esperienza e investimenti già effettuati. Per il lavoratore significa dover ricominciare da un nuovo ambiente per ottenere il riconoscimento che non ha trovato all'interno. La mobilità può essere una scelta positiva, ma diventa un problema quando rappresenta l'unico modo per superare una carriera rimasta immobile.

Leadership non è una superpotenza

Passare da sidekick a leadership non significa trasformare la disabilità in una qualità straordinaria o in una presunta superpotenza. Le persone con disabilità non sono automaticamente più resilienti, empatiche o innovative. Sono professionisti con capacità, caratteri, limiti e ambizioni differenti. L'esperienza quotidiana delle barriere può comunque offrire uno sguardo prezioso sull'organizzazione del lavoro, sulla qualità dei servizi, sull'accessibilità dei prodotti e sui bisogni di clienti e colleghi. Questo patrimonio diventa realmente utile quando raggiunge anche i luoghi in cui vengono prese le decisioni.

Una persona con disabilità può occuparsi di accessibilità, ma può anche dirigere la finanza, le vendite, la produzione, la ricerca, la comunicazione o le risorse umane. Associarla esclusivamente ai temi dell'inclusione rischia di sostituire un vecchio stereotipo con uno nuovo, forse più elegante ma ugualmente restrittivo. Il valore di un professionista non può essere circoscritto alla sua esperienza personale della disabilità.

Un diritto, non un premio

Il diritto al lavoro comprende anche la possibilità di costruire una carriera. La Convenzione delle Nazioni Unite sui diritti delle persone con disabilità chiede agli Stati di promuovere opportunità di impiego e di avanzamento professionale, oltre a condizioni di lavoro eque, ambienti accessibili e accomodamenti ragionevoli. La crescita, quindi, non è un premio aggiuntivo riservato alle organizzazioni più sensibili: fa parte della piena partecipazione alla vita lavorativa (Convenzione ONU sui diritti delle persone con disabilità, articolo 27). (social.desa.un.org)

Cosa serve per cambiare davvero

Misurare la crescita, non solo l'ingresso

La leadership, del resto, non comincia dalla poltrona di amministratore delegato. Inizia quando una persona può coordinare un progetto, guidare un gruppo, rappresentare l'organizzazione, gestire un budget, valutare il lavoro degli altri e assumersi la responsabilità di una scelta. Per questo le aziende dovrebbero misurare non soltanto quante persone con disabilità assumono, ma quante partecipano alla formazione, ricevono aumenti, entrano nei programmi dedicati agli alti potenziali, vengono inserite nei piani di successione e raggiungono posizioni di responsabilità. Senza questi indicatori, una buona percentuale di inserimenti può nascondere carriere completamente ferme.

Accomodamenti ragionevoli concreti

Un ruolo decisivo spetta agli accomodamenti ragionevoli. Devono essere semplici da richiedere, rapidi da ottenere e sostenuti da procedure e responsabilità chiare. In Italia l'obbligo per i datori di lavoro pubblici e privati di adottare accomodamenti ragionevoli è previsto dal decreto legislativo 216 del 2003, mentre il decreto legislativo 62 del 2024 ha definito una cornice generale più ampia per la rimozione degli ostacoli alla piena partecipazione delle persone con disabilità (decreto legislativo 216/2003, articolo 3, comma 3-bis; decreto legislativo 62/2024). (Lavoro)

Ambienti digitali accessibili

L'accessibilità deve riguardare anche l'intero ambiente digitale dell'organizzazione. Portali per le candidature, intranet, piattaforme formative, applicazioni per la gestione del personale, strumenti di collaborazione, software e documenti aziendali andrebbero progettati e acquistati assumendo come riferimento tecnico europeo la EN 301 549. Un sistema inaccessibile non ostacola soltanto lo svolgimento delle attività quotidiane: può impedire l'accesso alle informazioni, alla formazione e alle opportunità dalle quali dipende una promozione (EN 301 549, requisiti di accessibilità per prodotti e servizi ICT). (ETSI)

L'intelligenza artificiale nella selezione del personale

Anche l'intelligenza artificiale utilizzata nella selezione e nella valutazione del personale richiede attenzione. Un sistema addestrato su carriere costruite secondo modelli tradizionali può penalizzare percorsi segnati da periodi di cura, modalità di lavoro flessibili o esperienze professionali meno lineari. La tecnologia può facilitare l'accesso al lavoro e rendere più accessibili molti strumenti, ma può anche rendere più veloce e meno visibile una discriminazione già esistente. I criteri utilizzati devono quindi essere controllabili, trasparenti e sottoposti a una responsabilità umana effettiva.

Il quadro normativo ed europeo del 2026

Il 6 maggio 2026 la Commissione europea ha rafforzato la Strategia per i diritti delle persone con disabilità fino al 2030, richiamando l'attenzione sull'attuazione degli accomodamenti ragionevoli, sulle tecnologie assistive, sugli ambienti digitali di lavoro e sui rischi e le opportunità collegati all'intelligenza artificiale. La Commissione ha indicato tra gli ostacoli ancora presenti l'inaccessibilità, gli stereotipi e la mancata applicazione degli accomodamenti nei luoghi di lavoro (Commissione europea, rafforzamento della Strategia sui diritti delle persone con disabilità, 6 maggio 2026). (European Commission)

In Italia, il 23 luglio 2026, la Conferenza Unificata ha espresso parere favorevole su una misura da 25 milioni di euro destinata agli enti del Terzo settore per favorire l'assunzione a tempo indeterminato di giovani con disabilità fino a 35 anni. È un segnale importante, soprattutto per facilitare nuovi ingressi nel mercato del lavoro. Gli incentivi, però, possono aprire una porta; la qualità dell'inclusione si misura negli anni successivi, quando bisogna decidere chi riceverà i progetti più importanti, chi verrà preparato a sostituire un responsabile e chi parteciperà alle riunioni in cui si definisce il futuro dell'organizzazione (Presidenza del Consiglio dei ministri – Ministro per le Disabilità, 23 luglio 2026). (Ministro per le disabilità)

Quando la leadership sarà davvero per tutti

Il cambiamento sarà completo quando una persona con disabilità potrà guidare, scegliere e anche sbagliare senza che ogni risultato venga attribuito alla sua condizione. Quando una promozione non sarà raccontata come un gesto eccezionale e una difficoltà non diventerà la conferma di un pregiudizio. In quel momento il passaggio da sidekick a leadership smetterà di essere uno slogan e diventerà il segno di un'organizzazione finalmente capace di riconoscere il talento, l'autorevolezza e la responsabilità in tutte le loro forme.